7月4日，東風公司在武漢召開干部大會，宣布東風公司組織機構(gòu)調(diào)整及領(lǐng)導分工調(diào)整情況。這是東風公司自2003年以來對組織機構(gòu)進行的最大的一次調(diào)整，因此，盡管三個多月過去了，各項調(diào)整已逐步到位，但公司內(nèi)外對其的關(guān)注和討論仍熱度不減。
　　近日，公司總經(jīng)理朱福壽就此接受本報專訪。朱福壽指出，此次組織機構(gòu)調(diào)整乃“順勢而為”，呈現(xiàn)出“五個強化、五個突出”的鮮明特點，圍繞公司總部在“十二五”時期“三個中心”的定位，公司領(lǐng)導分工調(diào)整呈現(xiàn)出淡化板塊意識、強調(diào)業(yè)務(wù)模塊的顯著特點。
　　調(diào)整的出發(fā)點
　　在公司7月4日召開的干部大會上，公司董事長、黨委書記徐平指出，本次組織機構(gòu)調(diào)整和領(lǐng)導分工調(diào)整，是從東風公司發(fā)展現(xiàn)狀以及面臨的新形勢、新挑戰(zhàn)出發(fā)，為實現(xiàn)公司“十二五”目標提供有力的組織支撐而做出的重要舉措。
　　那么，公司內(nèi)外應(yīng)如何認識東風發(fā)展的現(xiàn)狀？我們所面臨的形勢和挑戰(zhàn)又是什么？此次組織機構(gòu)調(diào)整究竟從哪些方面為公司“十二五”目標的實現(xiàn)提供了組織保障呢？
　　朱福壽說，在2003年合資以前，集團總部的基本定位是以生產(chǎn)經(jīng)營為主，是生產(chǎn)經(jīng)營的決策主體。但自2003年東風公司與日產(chǎn)合資成立東風有限以后，總部的定位就發(fā)生了重大調(diào)整，成為以控股投資為特征的一個基本定位。“這個基本定位是合資以后的必然結(jié)果，使得子公司效率更高了，但也帶來了一系列問題，比如給集團的管控、集團戰(zhàn)略的實施、集團重點方向的把握都帶來了一些困難。”
　　以協(xié)同為例，公司早在2000年就提出了協(xié)同發(fā)展的戰(zhàn)略，但實際推進上顯得滯緩。究其原因，首先是公司領(lǐng)導均以板塊分工，體制上存在障礙；其次，總部沒有一個專門的職能部門來規(guī)劃和推進這一工作；再次，各板塊在業(yè)績考核上又過于強調(diào)板塊自身的業(yè)績。因此，公司在各個層面上并沒能全面而深入地協(xié)同起來。
　　再如海外事業(yè)。在海外事業(yè)上，公司已經(jīng)有多年的實踐，但仍然處于分兵突圍的狀態(tài)，集團戰(zhàn)略并未正式啟航。而造成這一現(xiàn)象的原因同上，首先是沒有一個公司領(lǐng)導具體對海外事業(yè)承擔責任，其次總部沒有一個職能部門來承擔海外事業(yè)的管理和推進。盡管各分、子公司對海外市場的開拓和探索為東風公司出擊海外市場積累了經(jīng)驗、打下了基礎(chǔ)，但是在“十二五”階段，東風若要在海外事業(yè)上取得突破，更加需要的是“集結(jié)出海”。
　　從公司八次黨代會開始，尤其是在公司學習實踐科學發(fā)展觀的學習整改階段，一批來自基層的、對公司在職能定位上的意見和建議被一一提出。2010年中央巡視組到東風巡視時，調(diào)查了公司的關(guān)鍵板塊和多名高管，大家也對總部職能部門的定位表達出了更集中的心聲。
　　“東風公司這幾年的規(guī)模快速增長。很顯然，不同的階段、不同的規(guī)模，公司應(yīng)該有不同的組織機構(gòu)來保障，這是一個企業(yè)快速增長的需要。”朱福壽指出，進入“十二五”階段，公司的組織機構(gòu)必須要能支撐集團在戰(zhàn)略管控、集中協(xié)同、統(tǒng)一東風公司形象、協(xié)調(diào)新老事業(yè)等方方面面的工作。
　　朱福壽在談及此次組織機構(gòu)和領(lǐng)導分工調(diào)整的出發(fā)點時，強調(diào)了一個很重要的因素，即自主品牌建設(shè)。中國從汽車大國向汽車強國轉(zhuǎn)變，是第十二個五年計劃的總體發(fā)展戰(zhàn)略目標。中國汽車行業(yè)“十二五”規(guī)劃中有一項目標是：將提高自主品牌國內(nèi)份額。2015年中國自主品牌汽車市場比例將進一步擴大，自主品牌乘用車國內(nèi)市場份額超過50%，其中自主品牌轎車國內(nèi)份額超過40%。檢視自身，東風的自主品牌目前只占到40%左右，今年最好的月份是41.5%，1-7月份平均是39.5%，那么要達到50%甚至超過50%的目標，同時確保500萬輛以上的銷量目標，確保行業(yè)第三甚至第二的位置，的確需要一系列組織機構(gòu)來保障。
　　“所以這次我們確是順勢而為，根據(jù)現(xiàn)階段的東風的實際狀況，根據(jù)我們未來的戰(zhàn)略定位，根據(jù)我們下一步的規(guī)劃和通盤考慮，做了這次重要的調(diào)整。”朱福壽說。
　　新機構(gòu)體現(xiàn)“五強化，五突出”
　　對于此次組織機構(gòu)調(diào)整所呈現(xiàn)的特點，朱福壽用“五個強化”和“五個突出”進行了凝練而深刻的總結(jié)。
　　一是強化了東風集團戰(zhàn)略規(guī)劃的布局，突出了東風自主事業(yè)的規(guī)劃。
　　在此次調(diào)整中，規(guī)劃投資部更名為“戰(zhàn)略規(guī)劃部”，運營管理部調(diào)整了職能并更名為“經(jīng)營管理部”，新成立“組織信息部”、“國際業(yè)務(wù)部”、“資本運營部”（資產(chǎn)管理公司）、“社會事業(yè)管理中心”等，尤其是已經(jīng)和即將成立的大東風的自主戰(zhàn)略委員會、大東風的自主商用車戰(zhàn)略平臺、大東風的乘用車戰(zhàn)略平臺、大東風的零部件戰(zhàn)略平臺等，這一系列的調(diào)整，從自主戰(zhàn)略、海外戰(zhàn)略等多個維度，強化了公司未來五年、十年的戰(zhàn)略重點。
　　與此同時，東風的自主事業(yè)在職能部門中得到體現(xiàn)。如公司在戰(zhàn)略規(guī)劃部里成立了商用車事業(yè)發(fā)展處、自主品牌乘用車事業(yè)發(fā)展處、零部件事業(yè)發(fā)展處，這些部、處的調(diào)整設(shè)置，實際上都是為了將東風自主事業(yè)的規(guī)劃突出出來。
　　二是強化了東風自主乘用車事業(yè)體制的完善，突出了零部件事業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的轉(zhuǎn)型。
　　朱福壽特別指出：“這次調(diào)整的一大看點是在東風自主品牌的決策體制上，在這一事業(yè)平臺上，過去提出的所有的問題這次都解決了。” 此次調(diào)整對大自主品牌乘用車事業(yè)在體制上做了統(tǒng)一的規(guī)劃，由一個領(lǐng)導來全權(quán)負責東風的自主品牌乘用車事業(yè)。從而改變過去同一事業(yè)分多人、多部門管理的狀況，以此加速改觀東風自主品牌乘用車給人留下的短板印象。
　　與此同時，調(diào)整還突出了零部件事業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整轉(zhuǎn)型。朱福壽認為，在“十五”和“十一五”期間東風對整車發(fā)展的高度關(guān)注是十分必要的，但是在強調(diào)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的“十二五”時期，必須把零部件事業(yè)的加速轉(zhuǎn)型上升為戰(zhàn)略，和整車的發(fā)展一起共同推進。
　　第三，強化了集團運營的管理管控，突出了自主創(chuàng)新工作的推進。
　　此次調(diào)整，公司通過諸多體制機制細節(jié)上的完善強化集團運營的管理管控。如在經(jīng)營管理部下設(shè)運營管理處，把對板塊的年度考核做了全面修改，更加科學地判斷和考量各板塊工作、業(yè)績；每月召開運營分析會，強調(diào)運營管控；成立合營事業(yè)機制處，把合資公司董事會會前、會中、會后的工作一一落實下去。通過加強以上制度，強調(diào)運營、管控和考核。
　　而在突出自主創(chuàng)新上，此次調(diào)整在科技開發(fā)部特別設(shè)立了推進自主創(chuàng)新的專職崗。朱福壽對此詳細解釋說：“過去我們科技部每年召開科技工作會，基本上是一種被動性的總結(jié)，而在科技創(chuàng)新、自主創(chuàng)新方面，我們更需要的是主動推進。所以我想這樣的安排，是將過去的被動總結(jié)型轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的主動推進型。”
　　對于研發(fā)投入的考核，調(diào)整以后也將采取新的措施：每個事業(yè)板塊的研發(fā)費用超出上年同期的部分，將被作為利潤來進行處理。“這個政策的實施，就是鼓勵我們各個事業(yè)板塊不要為了完成KPI指標而降低研發(fā)。研發(fā)再增加，集團可以給你做修正。避免出現(xiàn)像過去有些單位為了完成年度指標，就降低研發(fā)費用的做法。這不符合公司下一步整體的發(fā)展安排。”朱福壽強調(diào)。
　　為了更進一步突出自主創(chuàng)新和科技研發(fā)，朱福壽透露，今年10月，公司將召開全集團的自主創(chuàng)新大會，彼時在總結(jié)過去的經(jīng)驗做法、布局“十二五”期間重點的自主創(chuàng)新戰(zhàn)略課題外，還將出臺一系列政策，如設(shè)立自主創(chuàng)新基金等，進一步用一系列政策來引導各事業(yè)板塊加大自主創(chuàng)新力度，在全集團掀起自主創(chuàng)新的新高潮。
　　第四，強化了集團的協(xié)同發(fā)展，突出了和諧東風建設(shè)的推進。
　　今年5月6日，一次看似平常的板塊會議在東風上下引起高度重視，公司董事長、黨委書記徐平和公司總經(jīng)理朱福壽等高層領(lǐng)導共同出席“神龍公司2011年東風系供應(yīng)商戰(zhàn)略發(fā)展研討會”，神龍公司作為“反哺”和協(xié)同公司十堰老基地的典范，得到全集團上下對其價值的再認識。一個月以后，6月8日，東風日產(chǎn)與十堰基地戰(zhàn)略合作研討會在廣州花都召開，徐平和朱福壽亦共同出席。不難看出，協(xié)同發(fā)展在集團工作中的重要意義。
　　朱福壽說，同樣是今年十月，公司還將召開協(xié)同發(fā)展大會，對“十五”、“十一五”期間好的協(xié)同項目進行表彰，并對“十二五”期間全集團的新的協(xié)同項目進行發(fā)布。
　　“協(xié)同發(fā)展工作做好了，本身就是和諧東風建設(shè)的一部分。”朱福壽指出，發(fā)展是和諧的經(jīng)濟基礎(chǔ)和支撐，要把和諧東風建設(shè)好，首先要把公司各個事業(yè)板塊發(fā)展好，只有在發(fā)展好的前提下才能更好地做好和諧東風建設(shè)。
　　這次組織機構(gòu)調(diào)整中，作為和諧東風建設(shè)的一個重要組成部分，公司成立了集團社會事業(yè)管理中心，這個中心的管理職能涉及與職工息息相關(guān)的所有民生問題，包括住房、醫(yī)療、保險等都被納入社會事業(yè)管理中心來統(tǒng)籌考慮。
　　朱福壽舉例說，目前在漢事業(yè)板塊，有的有單身公寓，而沒有單身公寓的單位有些給單身員工租房發(fā)補貼，有些集體租房。那么，在武漢地區(qū)，公司為什么就不能由一家單位來承載整個單身公寓的建設(shè)？由一家單位來承載單身公寓的管理然后市場化運作呢？“如果真能建成統(tǒng)一管理的單身公寓，對單身員工個人也好、對單位也好，都會解決很多麻煩，同時也能樹立東風良好的企業(yè)形象。”
　　第五，強化了東風的國際化視野，突出了東風海外事業(yè)的謀劃。
　　“‘十二五’乃至‘十三五’，將可能是國際競爭國內(nèi)化的重要時期，誰能在國際市場上良好、快速起步，就會為未來競爭奠定下勝局。”朱福壽說，在這次調(diào)整中，公司專門成立國際事業(yè)部，旨在強化東風的國際化視野，突出東風海外事業(yè)的謀劃，下一步將構(gòu)建符合東風特色的東風海外事業(yè)的模式，助力東風在國際競爭中取得新突破。
　　領(lǐng)導分工從板塊式轉(zhuǎn)向模塊化
　　此次公司在進行組織機構(gòu)調(diào)整的同時，也對公司領(lǐng)導分工做了調(diào)整，這是東風公司推進“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略的一項重大舉措。在7月4日的干部大會上，公司董事長、黨委書記徐平宣布了公司領(lǐng)導的分工調(diào)整。
　　朱福壽在接受采訪中特別強調(diào)，過去公司總部的定位是生產(chǎn)經(jīng)營型，2003年合資之后是投資控股型，公司總部在“十二五”階段的戰(zhàn)略定位是三個中心：戰(zhàn)略規(guī)劃的決策中心、集團運營的管控中心、和諧東風的推進中心。所以公司整個組織機構(gòu)調(diào)整和公司領(lǐng)導的分工調(diào)整，實際都是圍繞這“三個中心”定位進行的。
　　盡管集團定位發(fā)生了變化，但公司領(lǐng)導的分工從2003年合資之后基本沒有太大變動，一些與發(fā)展不相適應(yīng)的問題逐漸顯現(xiàn)出來。
　　例如，過去由于長時間的板塊意識過強，帶來了很多領(lǐng)導的思維慣性。另外，公司領(lǐng)導班子成員在分工上也不夠均衡，有的擔子太重，有的任務(wù)偏輕，此外，分工上也存在交叉或者空白。而這些，都需要結(jié)合公司總部的“三個中心”定位進行相應(yīng)的變更。
　　此次調(diào)整，不但從整體上考慮了領(lǐng)導分工的均衡性，同時也兼顧了每位領(lǐng)導的特長、經(jīng)歷、年齡等。更重要的是，這次領(lǐng)導分工調(diào)整從過去的強調(diào)板塊管理和系統(tǒng)管理，轉(zhuǎn)為強調(diào)業(yè)務(wù)模塊，這是最為顯著的變化之一。
　　對此，朱福壽首先強調(diào)：“過去公司領(lǐng)導偏重于板塊，板塊的意識和板塊的責任得到最大限度的強化，這個在當時的發(fā)展階段是對的，我從來不認為這個不對，在那個階段就要做分兵突圍。但是，如果在現(xiàn)階段還是再過于強化板塊的意志而淡化集團的協(xié)同，就會出現(xiàn)問題。”朱福壽認為，分工調(diào)整以后業(yè)務(wù)模塊和系統(tǒng)模塊管理相結(jié)合的方式，能強化領(lǐng)導協(xié)同的主動性，使他們能站在東風公司層面上考慮問題，推動東風事業(yè)的長遠發(fā)展。
　　此次調(diào)整的領(lǐng)導分工權(quán)責清晰是毋庸置疑的，無論是中重型商用車事業(yè)還是輕型車事業(yè)、乘用車事業(yè)、零部件事業(yè)都能找到相對應(yīng)的責任人。另一方面，這次分工也特別強調(diào)了協(xié)同發(fā)展的問題，如整車帶動零部件的問題。甚至有些領(lǐng)導的分工還超出了一個業(yè)務(wù)模塊的范疇，需要組織很多的跨功能、跨部門的工作。因此，朱福壽嚴肅地指出：“這一次分工對于領(lǐng)導的責任意識、整車帶動零部件的意識、協(xié)同意識提了很高的要求，如果這個做不到就完成不了目標。”
　　的確，東風公司現(xiàn)行的組織機構(gòu)是2003年公司與日產(chǎn)大規(guī)模合資重組時確立的模式，已經(jīng)有8年的歷史；8年來，公司的內(nèi)外環(huán)境都發(fā)生了深刻的變化，因此，對現(xiàn)行的機構(gòu)和領(lǐng)導分工進行適當調(diào)整非常必要，這是因應(yīng)發(fā)展的“順勢而為”。8年分兵突圍，是到了吹響集結(jié)號的時候了。

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